MKB-ondernemer: Breek uit de vicieuze cirkel en ga naar een cirkel van leren

donderdag 17 mei 2018

'Veel MKB'ers kunnen maar niet groeien' kopte het Eindhovens Dagblad op 7 december 2017.

Een zorgwekkende constatering, want MKB-bedrijven vormen de motor van de Nederlandse economie. Het midden- en kleinbedrijf zorgt voor 72 procent van werkgelegenheid en 62 procent van het bruto binnenlands product (1).

Hoe komt het dat MKB-ondernemingen niet groeien? Wat belemmert de ondernemer? En wat is eraan te doen?

MKB-onderneming

De diversiteit van MKB-bedrijven (bedrijven tot 250 werkzame personen) en van de ondernemers is groot. Van detailhandel tot innovatieve technische bedrijven, van zakelijke dienstverlening tot wereldwijde exporteurs.

Tweederde van de ondernemers is man, eenderde is vrouw. 45% van de ondernemers is hoger opgeleid, 55% middelbaar of lager. De helft van de ondernemers is tussen 45 en 65 jaar oud, slechts 10% is jonger dan 30 jaar (2). En 70% van de MKB- bedrijven is familiebedrijf (3).

In 2015 groeide 22% van de MKB-bedrijven, en was dus 78% van de MKB-bedrijven stabiel of dalend. In 2008 en 2011 was het aantal groeiende bedrijven resp. 43,3% en 39% Het aandeel snelgroeiende bedrijven is gedaald van 10,6% (2008) naar 5,6% (2015) (4).

Groei en innovatie

De ondernemer kan op verschillende manieren groeien. De opbrengsten van een onderneming kunnen stijgen door meer te verkopen aan bestaande klanten, hogere prijzen te ontvangen, nieuwe markten te betreden of nieuwe (innovatieve) producten te verkopen. En de directe kosten kunnen dalen door scherper in te kopen of efficiënter te produceren.

Het zijn vooral productinnovatie en marktontwikkeling die tot groei leiden, meer dan procesinnovatie zoals automatisering. Maar innovaties geven ook het meeste risico en vergen de grootste investeringen in kapitaal en in mensen.

MKB-bedrijven kunnen innovatiever zijn dan grote bedrijven, doordat ze dichter op klanten kunnen opereren en meer slagkracht hebben. Maar ze worden ook belemmerd omdat de toegang tot financiering moeilijker is.

Financiering

Een MKB-ondernemer is in het nadeel bij het aanvragen van financieringen. Grote bedrijven behalen schaalvoordelen en daarmee een hogere rendement op investeringen. Ze hebben vaak ook meer tijd, kennis van de markt en externe contacten. En ze slagen er beter in om financiers te overtuigen met een visie en een strategisch plan.

Strategische planning

Ook MKB-bedrijven kunnen geholpen zijn door strategische planning. MKB-bedrijven die zich bezighouden met strategische planning behalen hogere omzetten, een hoger rendement op eigen vermogen, hogere marges en een hogere groei van het personeelsbestand. Andersom bezien en misschien wel belangrijker: MKB-bedrijven die strategisch plannen hebben minder kans om failliet te gaan 5)

Een strategische planning omvat de langetermijndoelen voor de organisatie, de ontwikkeling en uitvoering van plannen om deze doelen te bereiken, en de toewijzing van middelen die nodig zijn voor het realiseren van deze doelen.

Toch heeft slechts 3% van de MKB-bedrijven een strategie 4). Het ontbreekt veel MKB-ondernemers aan tijd en expertise 5). De dagelijkse gang van zaken vergt vaak alle aandacht van de MKB-ondernemer.

Vicieuze_cirkel2

Persoonlijke doelen

Behalve deze externe belemmeringen zijn er ook interne belemmeringen. Uit onderzoek blijkt namelijk dat de meeste ondernemers helemaal niet willen groeien. Meer dan 75% van de ondernemers kiest als eerste voor continuïteit, de andere 3 factoren -groei, zelfstandigheid en winst- komen op minder dan 10% (6)

Sinds het begin van de crisis, in 2008, zijn veel MKB-bedrijven meer bezig met overleven, break-even draaien of het verlies beperken dan met het maken van winst of het realiseren van groei. De drijfveren om te groeien zijn ook wezenlijk anders dan bij grote bedrijven, vaak beursgenoteerd of in handen van externe investeerders. De aandeelhouders verwachten een steeds hoger rendement van hun investeringen, en groei is daarvoor nodig.

Voor de MKB-ondernemer is groei geen doel, maar een middel voor continuïteit, zelfstandigheid en het maken van winst. Voor de directeur-eigenaar lopen persoonlijke en bedrijfsbelangen door elkaar. De directeur is tevens eigenaar en heeft zijn eigen kapitaal in het bedrijf gestoken: bij de oprichting, groeiperiodes of door het overnemen van het bedrijf van familie of van derden.

Het is dan ook beter om de strategische planning in te steken vanuit de persoonlijke motivatie én ambitie van de ondernemer. Dat is dus anders dan bij grote bedrijven.

Experimenteren

MKB-bedrijven kunnen daarbij veel leren van start-ups. Start-ups werken volgens de Lean Startup-methode met gevalideerd experimenteren. Op basis van een buikgevoel wordt klantonderzoek gedaan en een prototype (minimum viable product) ontwikkeld. Daarna volgen cycli van testen, meten, leren en aanpassen. Vaak wordt gewerkt in multidisciplinaire teams met marketeers, designers en productontwikkelaars in korte tijdsperiodes.

Een variant hierop is actiegericht leren. Groepen ondernemers komen bij elkaar onder begeleiding van een intervisie-coach. De ondernemers leren, ondernemen en ontspannen tegelijk. Ze kijken van buiten naar binnen en van binnen naar buiten. En kunnen het eigen bedrijf als vertrekpunt nemen en bezien vanuit de eigen bedrijfsbelangen en persoonlijke belangen.

Van vicieuze cirkel naar een cirkel van leren

Veel MKB-bedrijven lijken in een vicieuze cirkel te zitten. Er is geen tijd om na te denken over de toekomst. Er zijn beperkingen voor het financieren van innovatie en investering. Een heldere strategie kan helpen om banken te overtuigen, maar daarvoor ontbreekt de tijd en de expertise.

Er blijken twee belangrijke succesfactoren te zijn voor de groei van het MKB-bedrijf: de motivatie van de directeur-eigenaar en het hebben van een strategische planning. Wat nu als we deze factoren combineren in een programma?

Ondernemersgroepen

'Werken aan je bedrijf, niet in je bedrijf'. Dat kan het motto worden van groepsbijeenkomsten van ondernemers. Er worden groepen ondernemers samengesteld, die homogeen zijn in levensfase maar heterogeen in branche. Onder begeleiding wordt gewerkt aan het ontwikkelen van strategie, door te leren van elkaar.

Op deze manier ontstaat een mix van informeel en formeel, die bovendien ook nog betaalbaar is. In vertrouwen ontstaat een kritische reflectie naar elkaar. Ondernemers zullen ervaren dat gedeelde smart halve smart is.

Ondernemers gaan vervolgens in hun bedrijf aan de slag om te werken aan een strategisch plan. Ze ontwikkelen -samen met een kernteam van medewerkers- een strategisch plan. Er zullen veel klanten gesproken worden. Er zal getest worden. En er zal draagvlak ontstaan voor de strategische plannen omdat medewerkers en klanten er een belangrijke bijdrage aan kunnen leveren.

Goed idee?

Ben je MKB-ondernemer en wil je werken áán je bedrijf in plaats van in je bedrijf?
Hoe sta je tegenover het idee van intervisiegroepen?

Mail me je reactie, daarmee kan ik mijn idee verder ontwikkelen.

Bronnen

1) Nederlands Comité voor Ondernemerschap en Financiering. (2017). Jaarbericht Staat van het MKB 2017.

2) MKB Statline. (sd). Ondernemers; persoonskenmerken, bedrijfsgrootte, bedrijfstak. Opgeroepen op 23 maart 2018, van https://mkbstatline.cbs.nl/#/MKB/nl/dataset/48001NED/table?ts=1521812951155

3) Meester, D. (2017). Het DNA van de Onderneming. (Scriptie)

4) Klink, A. (2017). Next Strategy - How SMEs can grow in the future. Rotterdam University of Applied Sciences, Research Centre Business Innovation. Rotterdam: Hogeschool Rotterdam.

5) Wang, C., Walker, E., & Redmond, J. (2007). Explaining the Lack of Strategic Planning in SMEs: The Importance of Owner Motivation. International Journal of Organisational Behaviour, 1(12), 1-16.

6) Panteia. (2013). Wat drijft MKB-ondernemers? Zoetermeer: Panteia.

Sluiten